生產車間，影響進度的頭等壞事是什么？你一定猜不到！精益是一種不斷改善的企業(yè)文化 企業(yè)的精益改善，需要全員參與、人人主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，消除一切形式的浪費。這是一種不斷漸進和積累的過程，它是最終目標是實現(xiàn)局部效率和整體效率的提升、個人收入與企業(yè)效益的共同增長。
顧客不會為你的無效勞動買單 發(fā)動員工獻計獻策，重要的是需強調：公司十分需要有利于杜絕效勞動的各種建議。 什么是無效勞動？任何不能使產品增值的操作都是無效勞動，比如點數(shù)、移動、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。 假如一時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：進行了這項作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？ 管理人員不是“救火隊長” 過去，一個企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應靈敏的類似"救火水龍"的本領，而今天卻要求具備那種"著眼長遠的整體改進"的思想。 一線的管理人員，要按照JIT(適時管理)的要求，當出現(xiàn)質量問題時，要立即加以揭露并集中力量解決，而不是應付當前訂單，下一批大貨生產老問題又出來，變成惡性循環(huán)。管理者的注意力，在產生質量、貨期等問題的根源，以便把有關問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補補的短期“救火“行為是不允許的。解決質量和產量問題，可通過減少庫存的方法，一步一步暴露露出來。精益管理（JIT）并不是只一個減少庫存的策略，減少庫存只是成功地解決問題的自然結果。 管理者要學會制定目標 企業(yè)的生產要 保持順暢，一個非常重要的內容，就是各個部門和班組之間要有充分的信息溝通，使大家都充分理解公司的目標，明白為了實現(xiàn)這些目標自己能做些什么。
要不斷激勵員工，而不是責怪員工 當員工尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時候，卻要要求他們承擔有關的責任，那是不現(xiàn)實的。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個員工都以某些方式承擔起改革企業(yè)文化的責任。在一線現(xiàn)場的人，總是有解決問題的辦法，很多時候，一線的工人往往把管理和技術部門幾年都解決不了的問題，在幾個星期內就解決了。 如果沒有形成優(yōu)良的精益企業(yè)文化，一旦產生什么問題，員工總是有各種各樣的借口：“這可不是我的問題"。如何通過培訓，讓他們參與改善過程，使"這不是我的問題"改變?yōu)?quot;我們能采取什么措施把它改造得更有效？"最后，當工人們改進了自己的設計、體驗到成功的喜悅時，一種從未有過的責任感油然而生。 改革是一種漸進的過程，而不是一場革命 要明白，企業(yè)文化不可能在一夜之間改變、形成。如果時間充裕，沿著正確的方向進行持久、漸進的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關的時刻，則應以急劇的方式進行變革，公司前進的目標必須十分明確，并要求堅決達到。 從命令變?yōu)橐龑?，成為員工的教練員 管理者，要從發(fā)號施令式的風格，轉變?yōu)橐龑降墓芾盹L格，如同從一個指揮員轉變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊員思考的能力和自己動手解決問題的能力。 一個具有協(xié)調員風格的管理人員將說這樣的話： "試試你的新想法。" 作為協(xié)調員的管理人員，他的職責之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達給全體員工，并把每一個人在這個大局中的作用講清楚。只有當員工們對自己擔負的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當?shù)男袆印?/span>
最大的浪費不是生產中斷 傳統(tǒng)工廠管理，存在大量庫存?？赡鼙戎袛嗌a造成大得多的浪費。 讓我們假定在某一生產流程中有A、B、C三個工作點，C停工了（由于零件斷檔，設備故障，操作工病假或其他諸多原因?），而A和B繼續(xù)生產，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。 最后C恢復了生產，加班加點完成那些庫存零件的加工任務，這時卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費！ 這里并不是說當一條生產線中斷生產時，車間里所有人都應該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動腦筋，集思廣益。 頭等壞事不是中斷生產，而是生產劣質品；二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產流程的中斷，顧客也不會為你辛苦的無效勞動買單！這是管理者在精益改善中要明白的準則。 |
