華為公司管理者從“士兵”到“將軍”的進階是這樣的！

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。

根據(jù)華為公司人才培養(yǎng)工作的實踐特點，華為管理者的培養(yǎng)過程劃分為三個階段：

1. 基層歷練階段：“將軍是打出來的”

對于華為的基層員工，任正非強調(diào)“要在自己很狹窄的范圍內(nèi)，干一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位”。

“士兵”要在本職崗位上不斷提高業(yè)務(wù)水平和績效產(chǎn)出，當(dāng)然，公司也允許基層員工在很小的一個面上有彈性地流動和晉升。

1.基層員工如何實現(xiàn)晉升？

與其他企業(yè)的做法不同，華為對于干部只強調(diào)選拔，不主張培養(yǎng)和任命。公司的干部不是培養(yǎng)出來的，而是選拔出來的，干部需要通過實際工作證明自己的能力。

2.選拔的標準是什么？

基層經(jīng)驗與成功的實踐，“每個人都應(yīng)該從最基層的項目開始做起，將來才會長大，如果通過煙囪直接走到高層領(lǐng)導(dǎo)來的，最大的缺點就是不知道基礎(chǔ)具體的操作，很容易脫離實際。”

因此，將軍必須從實踐產(chǎn)生，而且是從成功的實踐中產(chǎn)生。公司的組織建設(shè)也與軍隊的組織建設(shè)類似，先上戰(zhàn)場，再建組織。

2. 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段：干部的“之”字形成長

“證明是不是好種子，要看實踐，實踐好了再給他機會，循環(huán)做大項目，將來再擔(dān)負更大的重任，十年下來就是將軍了。

人力資源管理部和華大要加強對種子的管理，種子到各地去干幾年以后，不要沉淀下來了，把他忘記了，優(yōu)秀種子回爐以后，可以往上將上校上走?！?/span>

有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來后，將進入培訓(xùn)與實戰(zhàn)相結(jié)合的階段，此時公司會提供跨部門跨區(qū)域的崗位輪換和相應(yīng)的賦能培訓(xùn)。

“自古以來，英雄都是班長以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來的出路是什么呢？要善于學(xué)習(xí)，擴大視野，提升自己的能力”。

人力資源部和片聯(lián)負責(zé)選拔優(yōu)秀的管理型人才進行循環(huán)輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓(xùn)任務(wù)，由華為大學(xué)承擔(dān)。

1、循環(huán)輪換

在訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合中對于“戰(zhàn)”的部分，華為學(xué)習(xí)美國航空母艦艦長的培養(yǎng)機制，關(guān)注干部的“之”字形成長。

“直線”成長起來的干部缺少擔(dān)負全面發(fā)展和協(xié)調(diào)性強的事務(wù)的實踐歷練。
“過去我們的干部都是‘直線’型成長，對于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字形發(fā)展。”

“之”字成長意味著崗位循環(huán)與輪換。華為基本法規(guī)定：“沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任科以上干部?！?/span>

各部門將負責(zé)幫助新流動進來的人員盡快融入和成長。循環(huán)流動的人員到了新部門，也要通過學(xué)習(xí)去適應(yīng)新環(huán)境和新工作。

任正非同時也強調(diào)干部的循環(huán)流動是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，不是為了流動而流動。

“比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能上航母當(dāng)艦長的人進行循環(huán)流動；其他職員不需要海外經(jīng)驗，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會?！?/span>

2、賦能

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段中“訓(xùn)”的部分主要由華為大學(xué)承擔(dān)，華大通過短訓(xùn)賦能輸出“能擔(dān)當(dāng)并愿意擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬拧薄?/span>

為此，華為大學(xué)教育學(xué)院基于“管事”和“管人”兩個角度專門開發(fā)了相關(guān)培訓(xùn)項目——后備干部項目管理與經(jīng)營短訓(xùn)項目（簡稱“青訓(xùn)班”）和一線管理者培訓(xùn)項目（First-LineManager Leadership Program，簡稱“FLMP”）。

◆管事：項目管理——青訓(xùn)班

項目管理是華為公司管理的基本細胞，被視為是公司最重要的一種管理。

任正非說過：“美軍從士兵升到將軍有一個資格條件，要曾做過班長。將來華為干部資格要求一定要是成功的項目經(jīng)理，有成功的項目實踐經(jīng)驗。”“項目管理做不好的干部，去管理代表處和地區(qū)部就是昏君?！币虼?，華為以項目管理為主線去培養(yǎng)后備干部。

以拉通端到端項目管理和經(jīng)營為主要培訓(xùn)目標的“青訓(xùn)班”，其覆蓋人群是將來要成為一線干部的后備人才，旨在為公司未來以項目為中心的科學(xué)管理奠定基礎(chǔ)。

青訓(xùn)班項目并不僅僅包括課程講授，而是一個包括自學(xué)、課堂、實戰(zhàn)等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)賦能項目。

◆管人：從骨干到管理者的轉(zhuǎn)身——FLMP

對于一個志在未來成為“將軍”的華為人來說，僅靠業(yè)務(wù)的項目管理賦能是不夠的。一名合格的基層管理者，不僅會“管事”，還要會“管人”。

隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，新任干部持續(xù)上崗，如何使他們盡快完成“轉(zhuǎn)身”并幫助他們持續(xù)提升管理能力呢？

華為大學(xué)教育學(xué)院推出了專門為基層管理者設(shè)計的FLMP項目，旨在幫助學(xué)員完成從骨干（個人貢獻者）到管理者的轉(zhuǎn)身，并“點燃每個基層管理者的內(nèi)心之火”。

作為基層管理者的“班長”，承上啟下，在公司責(zé)任重大。正如FLMP 項目負責(zé)人在2014 年華為大學(xué)項目榮譽獎評選宣講會上講到：“點燃這1.5 萬基層管理者的內(nèi)心之火，就意味著通過他們可點燃所有一線員工！”

同青訓(xùn)班類似，F(xiàn)LMP 也是一個集學(xué)習(xí)研討、在崗實踐、述職答辯與綜合驗收于一體的系統(tǒng)性賦能項目。

03. 理論收斂階段：理念、文化與哲學(xué)的“發(fā)酵”

在華為，從基層到高層培養(yǎng)是不斷收斂的，會逐步挑選出越來越優(yōu)秀的人員。

“在金字塔尖這層人，最主要是抓住方向?！弊哌^訓(xùn)戰(zhàn)階段進入高階后，干部若想成長為真正的將軍，進一步成為戰(zhàn)略領(lǐng)袖和思想領(lǐng)袖，就要使“自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術(shù)’上的先進，跨越到‘道’上的領(lǐng)路，進而在商業(yè)、技術(shù)模式上進行創(chuàng)造”。

為此，華為要求高層干部要學(xué)習(xí)公司文件，領(lǐng)會高層智慧精華?！拔覀児竞芏喔呒壐刹扛静粚W(xué)習(xí)公司文件，他們是憑著自己的經(jīng)驗在干活，這樣的干部是一定會被淘汰掉的。”

為幫助中高級干部實現(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變，公司規(guī)定每位高級干部都必須參與華為大學(xué)的干部高級管理研討項目，簡稱高研班，亦堪稱華為的“抗大”。

高研班的主要目標不僅是讓學(xué)員理解并應(yīng)用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是組織學(xué)員研討公司核心戰(zhàn)略和管理理念，傳遞公司管理哲學(xué)和核心價值觀。

和一般企業(yè)大學(xué)的做法不同，華大的高研班向每位參訓(xùn)學(xué)員收取20000元的學(xué)費，學(xué)費由學(xué)員個人承擔(dān)，目的是為了讓每位參訓(xùn)干部增強自主學(xué)習(xí)的意識，而且不經(jīng)過高研班培訓(xùn)的干部不予提拔。

據(jù)華為大學(xué)相關(guān)人員介紹，華為公司核心管理理念及管理方法源于華為的核心價值觀，承載了華為二十多年管理實踐中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，是干部保持正確的管理方向、帶領(lǐng)團隊成功的基礎(chǔ)和前提。

干部參加高級管理研討班，旨在促進干部對公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運用，同時通過高層親自授課和考察，識別可能進入公司關(guān)鍵管理崗位的優(yōu)秀干部苗子。目前，每年走過“高級管理研討班”的學(xué)員約1000 多人。

04. 管理者的成長路徑總結(jié)

1、基層歷練階段，基層員工以技術(shù)技能開發(fā)為主。

華為強調(diào)基層員工在本職崗位上“埋頭苦干”，干一行愛一行，不提倡基層員工換崗。

正如新員工培訓(xùn)班“領(lǐng)導(dǎo)座談”課程環(huán)節(jié)中某位高級干部在對剛?cè)肼毜膯T工的寄語中提到：“希望大家走上工作崗位之后，要踏踏實實地把業(yè)務(wù)基礎(chǔ)打好。本職崗位前幾年在扎根，一旦扎下之后，你會成長地很快?！?/span>

2、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段，成為“班長”后的干部以人際技能開發(fā)為主，技術(shù)技能開發(fā)與概念技能開發(fā)為輔，實現(xiàn)管理能力的全面提升。

青訓(xùn)班項目重在開發(fā)項目管理能力，拉通項目管理的全流程，使受訓(xùn)者從本職崗位的單一視角擴展到項目管理全過程的整體視角，體現(xiàn)了技術(shù)技能的開發(fā)。

FLMP 項目對基層管理者在團隊管理與激勵等方面進行團隊領(lǐng)導(dǎo)力賦能，實現(xiàn)“士兵”到“仕官”的角色轉(zhuǎn)變，有效開發(fā)人際技能。

3、理論收斂階段，要想成為真正的“將軍”，中高級干部需要“有大視野，大到天文地理，但更要能放能收”，實現(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變。

具體來說，學(xué)員通過干部高級管理研討班系統(tǒng)研討，把實踐經(jīng)驗總結(jié)上升到理論高度，深度發(fā)酵。這一過程的重點是概念技能的開發(fā)，從組織層面出發(fā)，建構(gòu)戰(zhàn)略管理與公司文化管理思維。

根據(jù)上述分析，我們以重點開發(fā)的技能維度和不同培養(yǎng)階段為坐標軸，可以建立“管理者成長路徑模型”。

華為的管理者逐步完成從“士兵”到“將軍”的進階，你學(xué)到了嗎？