低調(diào)不為人知的vivo神秘掌門人— 沈煒！

作者：張軍智

來源：礪石商業(yè)評(píng)論

2018年，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)寒意甚濃：行業(yè)霸主蘋果在中國(guó)銷量大跌，巨頭三星接連關(guān)閉兩家制造工廠，紅極一時(shí)的金立陷入破產(chǎn)重組，頗有口碑的錘子手機(jī)陷入困境，主打細(xì)分市場(chǎng)的美圖投奔小米，中小手機(jī)廠家更是一片哀嚎。

腥風(fēng)血雨中，vivo手機(jī)似乎卻過得不錯(cuò)，調(diào)研機(jī)構(gòu)IDC發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，今年前三季度，中國(guó)市場(chǎng)前五大智能手機(jī)廠商分別為華為、OPPO、vivo、小米、蘋果，其中華為、vivo銷量同比上漲，其余品牌均呈現(xiàn)不同程度的下降。

vivo無疑是手機(jī)市場(chǎng)成功的典范，近年來一直穩(wěn)居手機(jī)銷量榜前三甲。而且與很多廠商為了分得市場(chǎng)一杯羹，使出渾身解數(shù)，爭(zhēng)得“頭破血流”不同，vivo的成功，似乎沒那么費(fèi)力，既沒打過價(jià)格戰(zhàn)，也不爭(zhēng)奪芯片的首發(fā)權(quán)，更沒攻訐過對(duì)手……vivo的成功之道是什么？探索vivo成功的背后因素，我們不難發(fā)現(xiàn)，vivo的成功與其創(chuàng)始人沈煒的底層思維模式與價(jià)值觀不無關(guān)系。

沈煒，江西九江人，早年只是小霸王生產(chǎn)部的一名員工，憑借出色的工作表現(xiàn)，他“遇到”了人生中的貴人段永平。段永平時(shí)任小霸王公司總經(jīng)理，曾為小霸王的崛起立下了汗馬功勞。1989年他接手小霸王時(shí)，公司還是一個(gè)年虧損200萬的小廠，但3年之后，他將這家企業(yè)變成了年收入超過10億人民幣，市場(chǎng)份額逾80%的行業(yè)霸主。

公司賺了大錢，員工的待遇也得到了大幅度提升，經(jīng)銷小霸王的代理商也發(fā)了大財(cái)，但功臣段永平卻沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。他向上級(jí)怡華集團(tuán)多次提出股份制改革的申請(qǐng)，但均遭否決。1995年，小霸王如日中天時(shí)，段永平選擇了辭職，并且?guī)ё吡肆鶄€(gè)得力干將。這六個(gè)人就是后來名動(dòng)商界的小霸王“六人組”，沈煒正是其中之一。此后幾年，沈煒跟隨段永平在商海中摸爬滾打，逐漸成長(zhǎng)為段永平最信賴、最仰仗的弟子之一。

1999年，已經(jīng)“功成名就”的步步高公司老總段永平，將公司的三大業(yè)務(wù)改制成了三家沒有從屬關(guān)系的獨(dú)立公司。其中，沈煒負(fù)責(zé)步步高通訊業(yè)務(wù)；黃一禾負(fù)責(zé)教育電子業(yè)務(wù)；陳明永負(fù)責(zé)視聽業(yè)務(wù)。段永平則隱退幕后，直到2002年徹底遠(yuǎn)走美國(guó)，做起了甩手掌柜。

在更大的舞臺(tái)上，沈煒展現(xiàn)出了自己的抱負(fù)和想法，當(dāng)時(shí)步步高的無繩電話已經(jīng)是市場(chǎng)絕對(duì)的霸主，而國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌經(jīng)歷第一次春天后，迅速陷入低谷，幾乎所有人都認(rèn)為國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)難有作為時(shí)，沈煒卻帶領(lǐng)步步高殺進(jìn)了手機(jī)市場(chǎng)，也正是這次進(jìn)入，才有了今天的手機(jī)巨頭vivo。

與人盡皆知的vivo手機(jī)不同，創(chuàng)造vivo的沈煒，卻鮮為外界所知。直到2014年時(shí)，沈煒戴著半框眼鏡，身著休閑西裝，腳踩黑色皮鞋，第一次走到媒體前時(shí)，很多人搜索關(guān)于他的新聞，發(fā)現(xiàn)還都是10年前，他以步步高創(chuàng)始人段永平部下的身份，出現(xiàn)在新聞報(bào)道中。有媒體忍不住感慨“見過這么低調(diào)的公司嗎？vivo創(chuàng)始人沈煒上一次在公眾前亮相還是十年前”！

沈煒的低調(diào)一度讓媒體和手機(jī)行業(yè)都對(duì)他非常陌生。他也坦承，與行業(yè)里的人幾乎沒有什么往來。在他看來，與同行交流，聊得多了，反而容易干擾自己的思想，有這點(diǎn)時(shí)間，他更愿意和供應(yīng)商、渠道商溝通。

在熱鬧的手機(jī)市場(chǎng)，每當(dāng)發(fā)布手機(jī)新品時(shí)，幾乎都是企業(yè)老總站臺(tái)。但vivo發(fā)布新品時(shí)，卻很難看到沈煒的身影，大多數(shù)時(shí)候，他都像普通觀眾一樣，隱身臺(tái)下。

沈煒的低調(diào)，甚至體現(xiàn)在從不占別人便宜，而是求責(zé)于己。比如vivo有一條規(guī)矩，就是從來不在公開場(chǎng)合對(duì)同行進(jìn)行任何詆毀、評(píng)論和對(duì)比，甚至連提及都沒有，當(dāng)有人言及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，沈煒都謙虛地表示對(duì)方很多地方值得尊敬和學(xué)習(xí)。

追求成功的人，大多追求的是成功表面上的名和利，而只有放下名利之心，一個(gè)人才能做到真正的低調(diào)，把精力和注意力放到自己的事業(yè)之中。沈煒認(rèn)為自己20多年的職業(yè)生涯就干了兩件事：前10年，在做電話機(jī)，后10年，在做智能手機(jī)，甚至對(duì)很多老板貪戀的房地產(chǎn)等項(xiàng)目、資本市場(chǎng)都懶得涉足。沈煒務(wù)實(shí)低調(diào)的背后，是對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)事業(yè)的專注。

2004年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)之后，沈煒和他的步步高團(tuán)隊(duì)，發(fā)展的并不順利，其中很重要的一點(diǎn)是“步步高”品牌在消費(fèi)者心目中根深蒂固的家電品牌印象。于是，2010年6月7日，步步高通訊科技有限公司成立了vivo，即維沃移動(dòng)通信有限公司。沈煒對(duì)這個(gè)品牌有三點(diǎn)定位要求：國(guó)際化、智能、針對(duì)18至35歲年輕人。

2010年的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，正是由功能機(jī)向智能手機(jī)過渡的時(shí)代，蘋果、三星、HTC等國(guó)際巨頭市場(chǎng)份額急劇擴(kuò)大，而國(guó)內(nèi)聯(lián)想、華為、中興等實(shí)力超群的企業(yè)，也緊隨其后，傳統(tǒng)巨頭諾基亞、黑莓、摩托羅拉市場(chǎng)份額不斷被蠶食，開始沒落……在群雄逐鹿的智能手機(jī)領(lǐng)域，vivo是個(gè)徹頭徹尾的新兵，與巨頭相比，實(shí)力也非常弱小。面對(duì)重量級(jí)的對(duì)手，如何在產(chǎn)品上與其競(jìng)爭(zhēng)？

“戰(zhàn)略決定企業(yè)成敗，細(xì)節(jié)決定企業(yè)能否基業(yè)長(zhǎng)青”，很多企業(yè)之所以后來陷入苦戰(zhàn)，大多都源于一開始戰(zhàn)略決策的錯(cuò)誤。而選擇什么樣的戰(zhàn)略，就成為一個(gè)企業(yè)能否成功的第一步。

“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為三類：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以低價(jià)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是差異化戰(zhàn)略，依靠企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、款式和客戶服務(wù)等某個(gè)方面，形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而贏得競(jìng)爭(zhēng)；三是聚焦戰(zhàn)略，在一個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域內(nèi)，建立相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在對(duì)市場(chǎng)充分研究之后，沈煒決定走差異化的競(jìng)爭(zhēng)之路，將產(chǎn)品特性聚焦在音樂、超薄之上，做獨(dú)特的手機(jī)產(chǎn)品。

要做一款音樂手機(jī)，首先需要打造一條屬于vivo的手機(jī)供應(yīng)鏈。當(dāng)vivo試圖將美國(guó)專業(yè)音頻芯片制造商Cirrus Logic公司的殿堂級(jí)Hi-Fi產(chǎn)品CS4398移植到手機(jī)上時(shí)，美方合作伙伴一度認(rèn)為“vivo瘋了”。專業(yè)級(jí)音樂芯片，單個(gè)型號(hào)可能一年使用量?jī)H為幾萬片。而手機(jī)的本質(zhì)是大眾消費(fèi)品，把一個(gè)專業(yè)級(jí)芯片用到手機(jī)上，vivo面臨的第一個(gè)問題是能不能有足夠的銷量支撐？到底消費(fèi)者會(huì)不會(huì)認(rèn)可？但沈煒堅(jiān)持來自市場(chǎng)的分析。

在創(chuàng)立品牌之初，vivo對(duì)18至35歲的人群進(jìn)行分析的結(jié)果顯示，音效是排在用戶使用手機(jī)需求前五位的，這并不是一個(gè)小眾市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)還沒有公司關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域。于是，當(dāng)所有的手機(jī)都在拼硬件、拼配置、拼價(jià)格的時(shí)候，vivo選擇從HiFi入手研發(fā)手機(jī)。

2012年，vivo的音樂手機(jī)X1發(fā)布，這款手機(jī)同時(shí)拿下全球最薄智能手機(jī)和全球首款Hi-Fi級(jí)別智能手機(jī)的雙料冠軍，雖然售價(jià)高達(dá)2498元，但當(dāng)年銷量就達(dá)到百萬級(jí)，沈煒的差異化戰(zhàn)略大獲成功。這讓vivo更加確定音樂和音質(zhì)是一條可行的路。此后，vivo發(fā)布的所有產(chǎn)品幾乎都遵循了超薄、HiFi&Smart這樣的產(chǎn)品定位。

vivo正確的戰(zhàn)略選擇，也得到了應(yīng)有的市場(chǎng)回報(bào)，此后幾年，當(dāng)幾乎所有的手機(jī)都在拼硬件拼配置拼價(jià)格的時(shí)候，vivo手機(jī)卻能將利潤(rùn)維持在一個(gè)較高水平的同時(shí)，保持市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。

“手機(jī)是個(gè)人事物的重要組成部分，每個(gè)人有每個(gè)人的喜好，沒有一個(gè)品牌能一統(tǒng)天下，能找到自己的位置，找到適合自己的細(xì)分市場(chǎng)，日子一樣過得很好?！鄙驘樥f。

對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理，沈煒有個(gè)簡(jiǎn)明的觀點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)做得好不好，最重要的是方方面面都要兼顧，就像一個(gè)木桶，真正裝多少水，是最短的板決定。而vivo這個(gè)“木桶”的木板，在他看來，主要是四塊，一是消費(fèi)者，二是合作伙伴，三是員工，四是股東。在這四個(gè)方面，沈煒都用盡心力。

在消費(fèi)者層面，vivo堅(jiān)持創(chuàng)造讓年輕人驚喜、熱愛、追隨的科技時(shí)尚的極致產(chǎn)品。為此，vivo推出了眾多創(chuàng)新性的技術(shù)和產(chǎn)品，比如在音樂方面的處理，vivo就在業(yè)內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷；手機(jī)上的光學(xué)防抖，是vivo發(fā)布了之后，蘋果才有；攝像頭閉環(huán)馬達(dá)、屏下指紋也是vivo在全球率先使用；2018年初，vivo又發(fā)布了全新的高端旗艦系列vivo NEX，通過彈出式相機(jī)設(shè)計(jì)，徹底解決了聽筒、拍照兩個(gè)前置功能的問題，將全面屏發(fā)揮到極致，驚艷全球手機(jī)業(yè)。

在合作伙伴層面，沈煒在2004年剛開始做手機(jī)，布局渠道的時(shí)候，就定下渠道政策：要優(yōu)先零售商賺錢，其次是每個(gè)省的內(nèi)部代理商賺錢，最后才是vivo公司總部賺錢。經(jīng)過二十多年的合作，這些代理商與vivo經(jīng)歷了中國(guó)渠道分銷體系的每一次升級(jí)變遷，歷經(jīng)大風(fēng)大浪，雙方之間交叉持股，vivo還將自己公司的文化輸出到代理商體系之中，彼此之間的關(guān)系已經(jīng)從利益共同體走向命運(yùn)共同體。這也是vivo店面在全國(guó)遍地開花的重要原因，而其他手機(jī)廠商則很難做到。

vivo雖然沒有上市，但其也構(gòu)建了一套利益分享機(jī)制，這個(gè)機(jī)制覆蓋了vivo從基層到高層的大部分人員，每年都有一定比例的人員可以獲得期權(quán)。如今vivo的管理層，也是vivo最大的股東，公司創(chuàng)造價(jià)值的本身，就是為更多員工所服務(wù)。

追求用戶價(jià)值與體驗(yàn)，打造創(chuàng)新性的極致產(chǎn)品，這是維護(hù)消費(fèi)者的利益；從基層到高層，只要是管理技術(shù)人員，都有機(jī)會(huì)獲得期權(quán)，這是保障員工的利益；與代理商緊密合作，交叉持股，以及提供各種支持，則是維護(hù)合作伙伴的利益；企業(yè)的管理層和大多數(shù)員工，本就是公司的股東。

正是在四塊“木板”上的發(fā)力，鑄造了vivo如今的成功?！盁o論是為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，還是為員工創(chuàng)造和諧尊重的氛圍，無論是為合作伙伴提供合理互利的商業(yè)平臺(tái)，還是為股東提供回報(bào)，我們認(rèn)為這四個(gè)方面同樣重要，沒有厚此薄彼之分。vivo要成為百年老店，最大的使命就是隨時(shí)協(xié)調(diào)好這四方面的關(guān)系。”沈煒說。

沈煒很少對(duì)高管團(tuán)隊(duì)有KPI的考核，“董事會(huì)每年也會(huì)大概說一下明年的計(jì)劃，但是說了就說了，從來不考核?！睂?duì)于各地的區(qū)域渠道主管，沈煒少有交代具體的業(yè)務(wù)，但總不會(huì)缺了這一句，“你們其實(shí)就是我們價(jià)值觀的布道者?！鄙驘?biāo)v的價(jià)值觀是指：“永遠(yuǎn)保持平常心，凡事回歸事物的本原思考，排除壓力、痛苦、誘惑等一切干擾，尤其是在要付出代價(jià)的時(shí)候?！?/span>

vivo不追求通過標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則來控制過程，而是通過彼此的信任和共同的利益鏈來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。沈煒說他用了十年的時(shí)間，才參透了其中的道理。他相信，“做得好的區(qū)域，往往是價(jià)值觀好，而做得不好的，就是價(jià)值觀沒跟上去?！?/span>

這套理論聽起來又“玄”又“虛”，與當(dāng)今主流的西方管理理論也不太相符，但梳理vivo的發(fā)展軌跡，卻不難看出，正是這套價(jià)值觀理論引導(dǎo)vivo走上了一條屬于自己的發(fā)展之路。

在小米掀起的互聯(lián)網(wǎng)思維風(fēng)暴之后，很多手機(jī)廠商開始打造互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌時(shí)，vivo卻鑒于自身情況不考慮做電商品牌；當(dāng)手機(jī)市場(chǎng)陷入拼價(jià)格、拼硬件之時(shí)，vivo卻以較高的售價(jià)，開拓市場(chǎng)；當(dāng)人們都認(rèn)為廣告+渠道是上世紀(jì)的營(yíng)銷模式時(shí)，vivo還在加碼線下渠道；當(dāng)后起之秀小米的估值接近四百億美元，眾多國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商艷羨不已時(shí)，沈煒卻說“vivo短時(shí)間內(nèi)沒有任何上市的想法，也不需要融資，大部分上市是想弄點(diǎn)錢，但是我們并不缺錢?！碑?dāng)一些互聯(lián)網(wǎng)公司動(dòng)輒融資數(shù)十億進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)時(shí)，沈煒卻說，手頭上有一個(gè)億，就做一個(gè)億能干的事情，如果有1個(gè)億就去干100億的事情，那就是自不量力……他說，企業(yè)的愿景是健康長(zhǎng)久的發(fā)展。而企業(yè)健康長(zhǎng)久，良性運(yùn)轉(zhuǎn)的前提無疑是做事要符合自身?xiàng)l件，符合自己的目標(biāo)，而不是隨波逐流。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的手機(jī)市場(chǎng)，沈煒的這份“超然”和“平常心”并不容易做到。如今很多風(fēng)光一時(shí)的手機(jī)廠家紛紛沉寂或者陷入困境時(shí)，而vivo卻是一派蒸蒸日上，這不得不令人對(duì)沈煒這套價(jià)值觀理論另眼相看。

沈煒的價(jià)值觀理念來自于他的師父段永平。段永平曾經(jīng)在接受媒體采訪的時(shí)候說，“我所理解的‘平常心’是在忘掉勝負(fù)名利基礎(chǔ)上的努力和抗?fàn)?。?duì)于一個(gè)企業(yè)家來說，只有著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，不去計(jì)較一時(shí)一地的得失，才能不斷發(fā)展壯大?！倍驘橈@然做到了這一點(diǎn)。