華為搞定大客戶的“三步曲”...價值定位過程包括價值識別、價值選擇和價值提供，它們之間有著先后順序。 首先，發(fā)現(xiàn)并識別出影響客戶價值判斷的所有因素； 其次，找到客戶最重視的利益、競爭對手的價值定位與企業(yè)自身資源優(yōu)勢三者的結合點，作為價值創(chuàng)新的突破口； 最后，根據(jù)選定的價值創(chuàng)新點配置內外資源，從整體產(chǎn)品概念出發(fā)，為客戶提供感知價值，以實現(xiàn)價值定位。
一、識別大客戶價值 1、在大客戶需求盲點與競爭者弱點之間找到突破口 在早期，直接與跨國公司正面交鋒，華為深感力不從心。于是，采取“農村包括城市”的戰(zhàn)略搶占一席之地。 1995年，當C&C08機開始驅逐NEC、富士通時，華為就把上海貝爾列為主要競爭對手。然而，由于C&C08機本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市場優(yōu)勢，華為始終無法直接在程控交換機市場戰(zhàn)勝上海貝爾。 華為采取了避實就虛的策略——攻占農村市場、以及東北、西北、西南的落后省市。在這些市場上，華為利用來自通信電源銷售的豐厚盈利對C&C08機的銷售進行補貼，以低價策略挑起程控交換機市場的降價競爭。一方面限制上海貝爾進入農話市場，一方面擠壓其利潤空間。 1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為主動將自己的接入網(wǎng)免費給客戶使用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。 網(wǎng)上運行的華為設備數(shù)量有了突破性進展后，華為又伺機將接入網(wǎng)的優(yōu)勢順理成章地延伸到了交換機，最后將華為的交換機變成和上海貝爾交換機并存的第二種制式，躋身主流機型。（2011年華為在四川的市場份額達到70%） 2、從最終用戶的煩惱中尋找價值創(chuàng)新機會 為避免研發(fā)人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定，每年必須有5%的研發(fā)人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發(fā)。 追逐實用的企業(yè)文化，已滲透到華為公司的每個角落。一條法則自發(fā)形成了：一切以市場需求為導向，這使得華為成功并受益至今。 事實上，華為大多數(shù)獲得市場成功的產(chǎn)品，都不是憑借技術的先進性，而是對最終用戶面臨的煩惱與難題的高度敏感。 但這并不代表華為不重視技術研發(fā)。每年研發(fā)投入高達年營業(yè)額1/5的華為，比競爭對手更注重新業(yè)務和產(chǎn)品的新功能。華為市場人員認為：“價格已不是最有利的競爭手段，因為跨國公司的報價也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。” 1997年，天津電信的人提出“學生在校園里打電話很困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當時緊急指示：“這是個金點子，立刻響應?！比A為2個月后就做出了201校園卡，推出后市場反應熱烈，很快推往全國，等其他公司反應過來時，華為已做了近一年。 實際上1q5R這項新業(yè)務只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行“一點點”技術創(chuàng)新，但就是這個能為運營商帶來新利潤的小創(chuàng)新，使得華為在交換機市場變劣勢為優(yōu)勢，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場份額。
3、以市場預見力快速響應大客戶需求 華為產(chǎn)品成功的另一個理由是，響應大客戶需求比競爭對手更快。 華為市場策劃與推廣部部長郭海衛(wèi)說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預付費業(yè)務的企業(yè)。當時他們已經(jīng)提前覺察到這個將要出現(xiàn)的市場，暗自做了技術儲備。 中國移動一提出需求，華為立刻全力響應。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。2年時間，華為沒賺到一分錢。 結果業(yè)務推出后，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠高于其他產(chǎn)品。之后別的廠家跟進，如今該工程項目的價格只有當初的1/5了。
1、構筑競爭差異優(yōu)勢 “競爭金三角”理論告訴我們，市場競爭要綜合考慮企業(yè)自身、客戶和競爭者三方利益的平衡，華為在客戶價值的選擇問題上也運用金三角來構筑競爭差異。 我們運用“競爭差異矩陣”這個工具，來解釋華為早期沒有品牌影響力的情況下，如何在大客戶認知價值的重要性和相對主要競爭對手的差異這兩個維度中尋找平衡點。 （1）以個性化情感營銷形成競爭特色 華為在業(yè)界素有“二流產(chǎn)品賣出一流市場”的說法，主要指在90年代早中期華為在既沒有技術優(yōu)勢、也沒有品牌影響力的困境下，如何在市場中尋找出路。 面對跨國公司的正規(guī)戰(zhàn)術（主要指沿用市場營銷教科書的理論），華為采用“人海戰(zhàn)術”（聘用大量的大學畢業(yè)生，并進行魔鬼式訓練后，投放市場的人員營銷）。 由于當時客戶對“高科技”產(chǎn)品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級城市，華為也會駐扎二三十名服務人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是小事，立馬就可以上門服務。到今天，華為非凡的服務能力和誠懇態(tài)度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。 譬如在阿爾及利亞地震時，西門子的業(yè)務人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅守。這種“共患難”式的堅守，理所當然地為華為贏得了商業(yè)機會。 相反，如果在客戶最需要你的時候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對“交易”的警惕。 相對于大客戶投資巨額資金建設通信工程來說，個人情感的滿足在大客戶看重的價值維度可能只占有一席之地，大客戶更看重的是設備的性價比和運行的高效率，以及由此帶來的競爭優(yōu)勢與市場效益。 然而，當強大的競爭對手憑借雄厚的技術實力和品牌影響力攻城略地時，華為通過客戶經(jīng)理個性化的情感營銷在大客戶當事人心中形成鮮明的競爭特色。 （2）以高性價比獲取競爭優(yōu)勢 如果說，華為在90年代早期的市場營銷中主要運用中國式情感營銷謀得一席之地的話，那么到了華為進入國際市場時，國內的“土辦法”可能不太敢用，華為就必須與競爭對手比“真功夫”了，也就是說靠高性價比與人家搶市場，高性價比是客戶最看重的價值，同時也最能體現(xiàn)競爭差異化。 《通訊世界》報道“在保持低成本的同時，在技術和性能上逐漸趕上世界一流設備商的華為越來越令人生畏?！?/span> 2005年1月24日，號稱134.4億泰銖的泰國CAT Telecom的CDMA2000網(wǎng)絡建設項目競標開始。參與者除了愛立信、摩托羅拉和華為3家公司之外，監(jiān)督席中竟然坐著泰國總理他信(Thaksin)、信息通信部部長Surapong Suebwonglee和來自美國、瑞典和中國的駐泰國使館代表，由于是殘酷的電子競標，幾乎是價低者得，華為最終摘標成功71.99億泰銖（約合1.87億美元）。 由于AIS是泰國總理他信的家族企業(yè)，而華為與AIS在很多領域已經(jīng)有了深入合作，他信說：“我們（AIS）使用華為設備，是因為華為的設備不僅便宜，而且性能出眾?！?/span>
華為的技術創(chuàng)新有著明確的市場定位，向選擇好的目標大客戶價值聚焦，實現(xiàn)技術與市場的有效對接。 1、以應用創(chuàng)新滿足大客戶最重視的價值 華為相對于強大的跨國公司來說，其資金和資源都十分有限，不可能向一些世界級企業(yè)那樣投入幾十億上百億元的資金用于技術開發(fā)，這就注定了他們在有限資金和資源的條件下，技術發(fā)展的著眼點不可能是從事技術的基礎研究。 華為決策層認為，華為公司不是科學院和工程院，技術發(fā)展的重點不是科學研究和技術發(fā)明，而是通過多種形式和渠道及時獲取先進技術成果，并科學地掌握和應用這些技術成果，在技術應用上創(chuàng)新。 技術發(fā)展和產(chǎn)品發(fā)展的重點應緊緊圍繞產(chǎn)品開發(fā)來展開，應該把先進技術和最新技術應用到產(chǎn)品開發(fā)中去，提高、完善、優(yōu)化產(chǎn)品的技術，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品穩(wěn)定性與性能，提高產(chǎn)品的市場能力和獲取高額的市場回報。 例如，在華為拿下的泰國移動運營商AIS智能網(wǎng)建設項目中，體現(xiàn)了華為人對大客戶感知價值的熱心和敏銳。為了展示泰國旅游業(yè)的特色，華為很快幫助AIS開通了在手機上進行“小額投注”的博彩業(yè)務，5個月內，AIS便收回了投資。 華為在研發(fā)客戶需要的技術方面，做得既專注，又快速。洪天峰表示：“在應用技術的層面上，我們的技術儲備不輸于跨國公司?！焙樘旆宓脑捒梢杂萌A為的一系列成功的市場行為來證明。 2、市場創(chuàng)新引導技術與產(chǎn)品創(chuàng)新 華為通過建立運作有效的市場營銷體系與信息反饋系統(tǒng)，為研究開發(fā)提供足夠的產(chǎn)品創(chuàng)意來源，使技術與產(chǎn)品開發(fā)及時感受到采自市場競爭的壓力，來自市場需求的變化，從而使研究開發(fā)與中試系統(tǒng)始終具有內在的活力。 技術發(fā)展水平牽引產(chǎn)品開發(fā)水平； 產(chǎn)品發(fā)展水平制約市場創(chuàng)新； 市場創(chuàng)新引導產(chǎn)品創(chuàng)新； 三者之間的有機協(xié)同與組合是華為公司取得最終競爭優(yōu)勢的關鍵。 華為將高投入的研究開發(fā)，高強度、高水平技術裝備的中試與大規(guī)模高效運作的市場營銷共同統(tǒng)一于面向客戶的大市場，實現(xiàn)技術創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新的有機協(xié)同和相互轉化，形成了華為公司的核心競爭優(yōu)勢。 華為的產(chǎn)品不一定性能最優(yōu)，但一定適用；技術不一定最先進、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，并且?guī)椭浍@取想要的效率和利潤。 華為根據(jù)自身資源整體處于劣勢的情況下，大多時候都采取漸進創(chuàng)新的方式實現(xiàn)大客戶價值，而不是冒巨大的風險進行激進創(chuàng)新?！ ?/span>
3、謀求大客戶感知價值最大化 華為深知，大客戶感知價值最大化是競爭致勝的法寶。單從技術、產(chǎn)品等硬件角度，很難與強大對手較量，于是，華為進行系統(tǒng)思考，分別從 產(chǎn)品價值 服務價值 人員價值 品牌價值 貨幣成本 時間成本 精神成本 體力成本 兩個維度、八大因素綜合考慮，提升大客戶的總收益、降低大客戶的總成本，從而贏得大客戶更大的認可。 阿聯(lián)酋宣布由華為獨家承建3G網(wǎng)絡，這是華為甚至是中國廠商全球的第一個WCDMA 3G項目。這個項目一直是華為人引以為豪的，因為這一次他們不是以低價取勝，而是比最低的出價高出一倍，但是客戶因為他們優(yōu)秀的服務而毫不猶豫的選擇了華為。 當時，華為的3G技術尚未完全成熟，而且與客戶的關系基礎薄弱，雖然幾個項目負責人頂著巨大的壓力在阿聯(lián)酋開了實驗局，在最短的時間內完成了實驗局的建設。但是由于技術還沒完全成熟，而且沒有商用的案例，問題接二連三的出現(xiàn)了，隨后進行與客戶的交流效果評估，不幸的事情發(fā)生了，客戶給了最低的分數(shù)零分。付出的成本已經(jīng)收不回，以后的機會只有繼續(xù)爭取。 但是，在這時他們也沒有放棄跟客戶之間的交流，努力使客戶相信自己全力以赴的決心。盡管技術上暫時失利，但客戶對他們開始慢慢認可。 在最后的時刻，他們找到了反敗為勝的關鍵：2003年10月有兩個展覽，日內瓦展和海灣Gitex信息展，考慮到市場對運營商業(yè)務的重要性，他們決定幫助客戶參加展覽會進行宣傳。 他們知道，這個時候和客戶加強聯(lián)系不但可以促進和客戶之間的關系，而且還會加快項目的決策進度。 日內瓦展覽開展之前，幾個華為的銷售員為幫助客戶搭建展臺調試設備，寧愿暫時犧牲自己的展臺。展會開的空前成功，客戶對華為的做法非常滿意，一個展會下來，華為人與客戶之間的關系基本牢固，Etisalat對華為的服務意識感到非常滿意。 《華為基本法》第八條：“我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務，滿足客戶日益增長的需要。”這種質量理念反映了華為客戶價值最大化的戰(zhàn)略意圖。 |
