利潤薄如紙,制造業(yè)該存活？這家日企給出了極致"變態(tài)"運(yùn)營法

大野耐一，豐田生產(chǎn)方式（TPS）創(chuàng)始人，被譽(yù)為“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”，其精益管理法受美國超市的啟發(fā)而誕生。

他一改前人的做法，要生產(chǎn)的產(chǎn)品只要?jiǎng)偤镁?span style="margin:0px;padding:0px;max-width:100%;line-height:28px;box-sizing:border-box !important;word-wrap:break-word !important;">夠，“不生產(chǎn)多余的產(chǎn)品”，“不要有庫”。必要的產(chǎn)品，只在必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要的數(shù)量，做得太多就是浪費(fèi)。

事實(shí)上，藝術(shù)大師總是善于在限制中表達(dá)自己（歌德語）。豐田管理的幾位先驅(qū)，實(shí)為不折不扣的“藝術(shù)大師”，他們能使生產(chǎn)過程的浪費(fèi)與成本最小化，并通過可持續(xù)的過程改善，真正做到了“擰干了毛巾里的最后一滴水?！?/span>

第一線工作者，是最了解問題的專家，大野耐一稱，“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧?！?/span>

在豐田，小到如何省下一個(gè)螺絲釘，都可以被獎(jiǎng)勵(lì)。以豐田設(shè)在臺(tái)灣的國瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個(gè)員工至少提案1.2個(gè)，采用率達(dá)8成以上，改善提案規(guī)劃14個(gè)層級(jí)發(fā)放獎(jiǎng)金。

錢，并非是豐田改善的主要誘因，獎(jiǎng)金金額不高，有時(shí)只有幾百元而已，但是大家會(huì)有成就感，因?yàn)楸还_獎(jiǎng)勵(lì)。自己提出的方案被標(biāo)準(zhǔn)化，落實(shí)在生活四周，會(huì)覺得自己創(chuàng)造了很多過去沒有的價(jià)值，把改善變成了習(xí)慣。

一生只做一件事，窮盡一生磨練一個(gè)技能。練物即練心，匠心，可謂是日本人終生的信仰。

豐田北九州工廠的培訓(xùn)室有三個(gè)考核項(xiàng)目非常有趣，據(jù)說每周廠里都會(huì)有類似的實(shí)際操作考試，以評(píng)定一線工人的制造水平到底是在進(jìn)步還是在退步。

測(cè)試A：左手單手（左撇子相反）在一分鐘之內(nèi)折出一只小貓臉；

測(cè)試B：將按照直徑大小排列的30個(gè)圓柱形積木塊快速碼放進(jìn)對(duì)應(yīng)的孔狀模具中（隨機(jī)排列）；

測(cè)試C：在一塊長方形的白色壁板上用噴漆罐噴出均勻且盡量筆直的橫線。

其中，項(xiàng)目A和B同時(shí)考察時(shí)間和準(zhǔn)確度，項(xiàng)目C以考察準(zhǔn)確度為主。看似簡單的測(cè)試到了菜鳥手里，其結(jié)果會(huì)慘不忍睹。難怪在豐田的總裝線上，每一道零件組裝工序的時(shí)間都被精確到幾秒，甚至零點(diǎn)幾秒。

工匠其實(shí)也是練出來的，“如同玩家手中的游戲機(jī)，閉著眼都能摸著操作?！币晃回S田技師講，熟悉是能工巧匠的必經(jīng)之路。

人工操作是為了讓人把掌握的工序更加精益求精，雖說現(xiàn)在有可替代的機(jī)器人，但在豐田人永遠(yuǎn)是產(chǎn)品的最后一關(guān)。

必須把流程中的魔鬼挑出來，這在豐田不只是管理工具，還是一種精神。

例如當(dāng)機(jī)械停止工作時(shí)，就要展開如下工作：

為什么機(jī)械會(huì)停止工作？

因?yàn)闄C(jī)械過載，保險(xiǎn)絲燒了。

為什么機(jī)械會(huì)過載？

因?yàn)檩S承部分沒有被充分潤滑。

為什么軸承部分沒有被充分潤滑？

潤滑油泵沒有吸上來足夠的潤滑油。

為什么沒有吸上來足夠的潤滑油？

因?yàn)闈櫥捅玫妮S承有損耗，軸承搖晃。

為什么有損耗？

因?yàn)闆]有安裝過濾器，進(jìn)入了粉塵所致的。

這就是豐田著名的“五W”原則：反復(fù)問Why（為什么）、Why（為什么）、Why（為什么）、Why（為什么）、Why（為什么），直到發(fā)現(xiàn)Why（為什么）。

豐田生產(chǎn)方式的改善就是追究到問題的真正原因。如果沒有尋找到真正原因，不僅相同的問題以后還會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，甚至還會(huì)產(chǎn)生更大的問題。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾稱：“豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。”

在臺(tái)灣，電子業(yè)的不良率在千分之五到千分之十；在豐田，這數(shù)字的境界是：百萬分之七。

在組件方面，汽車有30000個(gè)零件，而信用卡公司處理的消費(fèi)者申請(qǐng)數(shù)據(jù)只有50項(xiàng)；在往來對(duì)象的復(fù)雜度上，車廠必須與450家企業(yè)往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費(fèi)者、銀行）。雖然面對(duì)更復(fù)雜的組件與往來對(duì)象，但豐田制造一部車需要不到100個(gè)員工，但是信用卡卻需要150個(gè)人；在時(shí)間上，豐田10小時(shí)能做好一輛車，但信用卡發(fā)卡卻需要4到6天。

也就是說，所有的細(xì)節(jié)都被精密計(jì)算。以鐵錘敲釘子舉例，對(duì)豐田而言，伸手去拿鐵錘就是沒有意義的，必須盡量把時(shí)間縮短甚至消除，因?yàn)槲ㄓ心描F錘敲下釘子的那瞬間，才有價(jià)值。

從2012年到2015年，豐田汽車一直是全球銷量霸主，而在過去的2016年，“霸主”成績雖未能延續(xù)，但其依舊憑著1017.5萬輛的銷售業(yè)績，連續(xù)第二年全球銷量突破千萬輛大關(guān)。

不過，如今，“數(shù)字”增長已不再是豐田發(fā)展的核心。社長豐田章男早在2014年就開始推行“年輪經(jīng)營”的理念，鼓勵(lì)豐田人要正確處理好企業(yè)發(fā)展速度和經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)系，不斷穩(wěn)固基礎(chǔ)，立足長遠(yuǎn)發(fā)展，注重環(huán)境和諧，像“年輪”一樣扎實(shí)成長，企業(yè)才能經(jīng)歷風(fēng)雨，保持健康發(fā)展。

所謂“每個(gè)人心里一個(gè)夢(mèng)，種桃種李種春風(fēng)”，年輪越密，基礎(chǔ)越牢固。

簡單是高級(jí)形式的復(fù)雜，豐田做到了這一點(diǎn)。外在形式越簡單的東西，智慧含量就越高，因?yàn)樗呀?jīng)不在依賴形式，而依靠智慧。

豐田精益模式，表面上看非常簡單，但真正能學(xué)到手并運(yùn)用出成效的，就全世界范圍內(nèi)也是鳳毛麟角。因?yàn)檫@里面有組織架構(gòu)、流程體系，物流與轉(zhuǎn)換體系，績效與文化保障體系等諸多的不兼容等等。

豐田堅(jiān)持簡單的內(nèi)部溝通，但它的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)復(fù)雜。一條不成文的規(guī)則是：豐田的員工互相溝通時(shí)必須保持簡單的語言。在做總結(jié)匯報(bào)的時(shí)候，他們必須單頁紙內(nèi)總結(jié)背景資料、目標(biāo)、分析、行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)期的結(jié)果。

與此同時(shí)，豐田助長了復(fù)雜的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樗懊總€(gè)人都知道一切?！?/span>