為什么企業(yè)要做小、做慢、做專？

韋爾奇在領(lǐng)導(dǎo)GE的過程中深深體會(huì)到大公司的各項(xiàng)弊端，如管理層級(jí)過多、反應(yīng)遲緩、“圈子”文化橫行、效率低下……他非常羨慕那些規(guī)模較小但反應(yīng)靈活，緊貼市場(chǎng)的公司，他總覺得這些企業(yè)將來一定能夠成為市場(chǎng)上的獲勝者。他意識(shí)到應(yīng)該讓GE也變成與那些小公司一樣靈活的企業(yè)，于是發(fā)掘了很多全新的管理理念，包括“數(shù)一數(shù)二”、“無邊界”和“群策群力”等，使得GE具備了小企業(yè)的靈活性。這也是GE百年不倒的秘訣。

將企業(yè)做大，當(dāng)然有好處，大企業(yè)猶如一艘大船，抗風(fēng)險(xiǎn)能力極強(qiáng)，但卻又因機(jī)構(gòu)臃腫，效率極低，最終會(huì)阻礙企業(yè)的生存發(fā)展。而小企業(yè)恰恰相反，獨(dú)具靈活性、決定性和強(qiáng)烈的求知及發(fā)展欲望。靈活性決定著企業(yè)的效率，因此，無論企業(yè)的規(guī)模如何，都應(yīng)該保持小企業(yè)所特有的高度靈活性。

正所謂術(shù)業(yè)有專攻，一個(gè)人一生如果能做好一件事，那也是很了不起的，企業(yè)亦是如此。做“專”與我們所說的“工匠精神”一脈相承，當(dāng)今時(shí)代從來都不缺少努力做事的人，缺乏的是一種專注的“工匠精神”，做企業(yè)亦是如此，缺的是你企業(yè)10年、20年、30年一直專注你熟悉的領(lǐng)域，精益求精，成為百年企業(yè)。

在德國，沒有哪家企業(yè)是一夜暴富的，迅速成為全球焦點(diǎn)的。他們往往專注于某個(gè)領(lǐng)域或某項(xiàng)產(chǎn)品，他們有很多“小公司”、“慢公司”，漸漸成為擁有百年以上歷史、高度注重產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)值的世界著名公司。

曾經(jīng)在一次記者招待會(huì)上，一位記者問彼得·馮·西門子：“為什么只有8000萬人口的德國，竟然會(huì)有2300多個(gè)世界名牌呢？”這位西門子公司的總裁是這樣回答他的：“這靠的是我們德國人的工作態(tài)度，是對(duì)每個(gè)生產(chǎn)技術(shù)細(xì)節(jié)的重視，我們德國的企業(yè)員工承擔(dān)著要生產(chǎn)一流產(chǎn)品的義務(wù)，要提供良好售后服務(wù)的義務(wù)?！?/span>

當(dāng)時(shí)那位記者反問：“企業(yè)的最終目標(biāo)不就是利潤的最大化嗎？”西門子總裁回答道，“不，我們德國人有自己的經(jīng)濟(jì)學(xué)。我們僅追求兩點(diǎn)：一、生產(chǎn)過程的和諧與安全；二、高科技產(chǎn)品的實(shí)用性。這才是企業(yè)生產(chǎn)的靈魂。企業(yè)運(yùn)作不僅僅是為了經(jīng)濟(jì)利益，事實(shí)上，遵守企業(yè)道德、精益求精制造產(chǎn)品，做“?！备俏覀兊聡髽I(yè)與生俱來的天職和義務(wù)?！?/span>

再舉一個(gè)國內(nèi)的例子，樂視網(wǎng)。最近十幾年，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)是商業(yè)舞臺(tái)的絕對(duì)主角，他們長袖善舞，攻城略地，談笑間從一個(gè)領(lǐng)域殺入另一個(gè)領(lǐng)域，從一個(gè)市場(chǎng)攻到另一個(gè)市場(chǎng)，讓很多人感慨：不知道這些企業(yè)未來的邊界到底在哪？

確實(shí)如此，就拿樂視網(wǎng)來說，先是超級(jí)電視，接著超級(jí)手機(jī)，然后轟轟烈烈開啟造車夢(mèng)。普通消費(fèi)者來說，是無法知道這家企業(yè)的未來邊界到底在哪？第一感覺是“不專注”。

2015年，樂視推出超級(jí)手機(jī)；2016年，超級(jí)汽車正式亮相，樂視生態(tài)全面落地美國……可以看到，樂視采取的是包抄戰(zhàn)略，以電視平臺(tái)為根基，以內(nèi)容為媒介，構(gòu)建了一個(gè)更為龐大的、橫跨三大終端的生態(tài)系統(tǒng)。但是，這個(gè)轟轟烈烈的戰(zhàn)役沒有成功。樂視在電視平臺(tái)還未長大時(shí)，就選擇平臺(tái)包抄戰(zhàn)略，折戟在所難免。這就是我們說的你在自己還“不專”的情況下就試圖一口吃成個(gè)大胖子，后果可想而知。

將企業(yè)做強(qiáng)的愿望，促使不少企業(yè)盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的條件，很多企業(yè)并不具備，因此走向失敗。因此，企業(yè)應(yīng)該要做專，集中精力、集中資源做自己最擅長的業(yè)務(wù)，保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，在專注的領(lǐng)域做到極致，成為真正的強(qiáng)者。

原科龍集團(tuán)董事長顧雛軍在2001年成功入主科龍后，還沒把科龍經(jīng)營好，就急不可耐地利用科龍這個(gè)平臺(tái)，以“十鍋九蓋”的方式向銀行貸款，在三年不到時(shí)間里收購了亞星客車、襄樊軸承、美菱電器等多家上市公司，造成資金異常緊張，最終被政府有關(guān)部門以挪用資金罪、虛增資金罪等罪名判處10年徒刑，辛苦打造的格林柯爾系短時(shí)間內(nèi)灰飛煙滅，讓人唏噓不已。

很多企業(yè)不顧自身資源短缺，一味地追求速度，致使各種各樣的問題不斷出現(xiàn)，最后外部環(huán)境的一點(diǎn)點(diǎn)變化成了壓死企業(yè)的最后一根稻草。因此，企業(yè)不能一味求快，而是要學(xué)會(huì)“慢”，在發(fā)展過程中控制好速度，時(shí)刻監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)營狀況，避免大躍進(jìn)、盲目追求速度。

把企業(yè)做小、做慢、做專，并不是說企業(yè)不發(fā)展，不去做大做強(qiáng)，而是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，保持企業(yè)的靈活性，控制好速度，專注做自己最擅長的領(lǐng)域，成為真正的強(qiáng)者！

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