模切車間管理明明這么簡單，我們?yōu)槭裁聪矚g把管理復(fù)雜化？

我們把管理分成兩個層面，中高層負責戰(zhàn)略和管理的方向把控，基層負責日常的管理落地。

今天我們來討論一下基層的管理落地問題，你可以想象這樣一個場景：現(xiàn)場問題總是層出不窮，基層管理者抱怨員工素質(zhì)低，90后，00后不好管，高層管理者認為是基層管理者的技巧和方法不足。

于是乎安排了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，情景管理培訓(xùn)，沖突管理培訓(xùn)，5s培訓(xùn)，現(xiàn)場7大任務(wù)培訓(xùn)，并建立KPI 的管理，但是問題還是不斷的發(fā)生。

究其原因，在于基層的管理者并沒有真正的去管理，而是寄希望于“說”就能解決問題，而不是“做”。其實基層管理者只要做到兩點，問題就可以被解決，一，知行合一， 二， 精益求精。

知行合一

基層管理的最大的問題就是“通知管理”，當現(xiàn)場出現(xiàn)重復(fù)問題時，基層管理者最多的回復(fù)就是，我告訴他的，他就是不按照要求做。當現(xiàn)場出現(xiàn)新問題時，就跑過來報告問題，而從不是帶著解決方案來需求支持。

這就是典型的“通知管理”的行為，向下通知，向上通知，完全就是一臺對講機的作用。

對于這樣的下屬，如果有培養(yǎng)價值，可以培養(yǎng)，如果沒有培養(yǎng)價值應(yīng)該立即開除，因為公司不需要一個既不解決問題，又不制造產(chǎn)品的員工，一個對講機的成本遠比一個基層管理者低的多。

那么問題來了，如何管理問題呢？

其實很簡單，就是我們剛剛說的知行合一，第一個要點知，就是建立問題措施庫。

問題從基層的操作問題到企業(yè)高層的管理問題是一個越來越抽象的過程，也就是說基層的操作問題涉及面窄，更容易被描述的記錄，措施也更具體，而高層的管理問題通常是市場，成本，人員，時間，部門匯集在一起的相互影響的，所以他的措施是仁者見仁智者見智的。

這就導(dǎo)致了通常，現(xiàn)場的問題措施可以非常具體和有針對性，因此我們可以建立現(xiàn)場問題措施庫，當問題重復(fù)發(fā)生時，我們可以校對措施庫是否有遺漏，同時可以判斷是措施實施問題還是措施不完善的問題。

對于問題措施有效但任然頻繁發(fā)生的，就要考慮防錯的方式了，這樣既可以快速的解決問題，又可以提高解決問題的效率，不畢每次都進行人機料法環(huán)的分析，實際上現(xiàn)場7成以上的問題都是重復(fù)發(fā)生的。

第二個要點就是“行”，一些的基層管理者把自己定義為監(jiān)工，背著手在現(xiàn)場溜達，還稱之為走動管理，這樣的人我稱之為攝像頭管理，如果有，你就要開除他，因為攝像頭的成本比基層管理者要便宜多了。

其實基層管理的職責是建立現(xiàn)場作業(yè)的標準，并努力改善和維護這個標準，這至少需要做三件事，首先熟知人員能力（能力矩陣），熟知設(shè)備狀態(tài)（自主保全），熟知質(zhì)量問題（歷史質(zhì)量問題措施庫），熟知作業(yè)標準（標準作業(yè)），熟知物料狀態(tài)（物流路徑和頻率）。

其次是在線培訓(xùn)，在生產(chǎn)過程中，在每一個作業(yè)點，都有針對性的對員工進行檢查，并根據(jù)問題點進行在線的培訓(xùn)（OJT），最后一點就是確認。

因為畢竟現(xiàn)場的需要管理的人員比較多，基層管理人員不可能面面俱到，就要有一些方法來確認員工是否遵守我們的規(guī)定，例如，把不良品混入生產(chǎn)線，拿走一些部件或者工具看看現(xiàn)場的員工是否查出和做出正確的動作。

總之，我們不需要“通知管理”和“攝像頭管理”，一個合格的基層管理者，在開晨會的時候，除了說一些安全和生產(chǎn)安排之外，還要知道當天自己的工作的重點，并告知員工，在當天沒有覆蓋的管理點，需要建立循環(huán)檢查計劃，確保整個生產(chǎn)系統(tǒng)的正常運行。

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