模切廠做供應(yīng)鏈需要建立“超級(jí)供應(yīng)商關(guān)系”！

本田和豐田等日本汽車(chē)制造商，正是通過(guò)與超級(jí)供應(yīng)商的合作而把福特和通用汽車(chē)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。它也許是企業(yè)與供應(yīng)商之間的最佳合作方式。只要運(yùn)用得當(dāng)，并按照本文所列出的原則行事，那么，超級(jí)合作關(guān)系就能夠?yàn)楹献麟p方帶來(lái)巨大的利益。

你的企業(yè)是否會(huì)與供應(yīng)商進(jìn)行合作?

絕大多數(shù)人對(duì)這個(gè)問(wèn)題都會(huì)做出肯定的回答。

然而，什么叫“合作”?

我們必須對(duì)合作進(jìn)行更為嚴(yán)格的界定，以體現(xiàn)客戶(hù)與供應(yīng)商之間在各個(gè)層面上的合作關(guān)系。這些層面主要包括業(yè)務(wù)關(guān)系、績(jī)效指標(biāo)、公司間溝通、管理層態(tài)度以及根本目標(biāo)等。

讓我們先來(lái)看看客戶(hù)與供應(yīng)商合作的最高境界，那就是超級(jí)供應(yīng)商。這種合作方式的根本目標(biāo)被定得如此之高，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。有公司稱(chēng)：“與超級(jí)供應(yīng)商的緊密合作，意味著我們將會(huì)通過(guò)雙方的共同努力，順利實(shí)現(xiàn)成本效益翻番的目標(biāo)。”

我們以本田為例。在六年時(shí)間里，本田通過(guò)與少數(shù)幾家超級(jí)供應(yīng)商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內(nèi)，美國(guó)的消費(fèi)價(jià)格指數(shù)上漲了11個(gè)百分點(diǎn)，而本田的某主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不禁有些沾沾自喜，因?yàn)樗麄儗⑵湮锪铣杀镜纳蠞q幅度控制在了7個(gè)百分點(diǎn)以?xún)?nèi)。這點(diǎn)小小的成就在本田面前就顯得相形見(jiàn)絀了。在與超級(jí)供應(yīng)商的通力合作下，本田實(shí)現(xiàn)了19%的成本縮減，并從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里贏得了26%的市場(chǎng)份額。

本田所取得的成就說(shuō)明：與供應(yīng)商建立并維持一種超級(jí)合作關(guān)系，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的利益，這是傳統(tǒng)上較為松散的“客戶(hù)-供應(yīng)商”關(guān)系所無(wú)法比擬的。本田正是通過(guò)與少數(shù)幾家關(guān)鍵的供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，并悉心加以維持，從而極大地縮減了成本，并擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率。

那么，本田又是如何實(shí)現(xiàn)上述成就的呢?他們是否人盡可親地與每一家供應(yīng)商進(jìn)行合作呢?事實(shí)并非如此。很多企業(yè)都成天地把合作、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已，頂多只是把它當(dāng)作談判時(shí)的一種手腕罷了。而建立超級(jí)供應(yīng)商關(guān)系卻需要客戶(hù)與供應(yīng)商雙方都付出艱辛的努力。這種關(guān)系的建立應(yīng)重質(zhì)不重量，也就是說(shuō)企業(yè)應(yīng)集中處理好那些能夠帶來(lái)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商關(guān)系。

在過(guò)去的10年中，汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展佐證了企業(yè)利用超級(jí)供應(yīng)商關(guān)系獲取主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的事實(shí)。具體來(lái)說(shuō)，本田和豐田等日本汽車(chē)制造商，通過(guò)與超級(jí)供應(yīng)商的合作而把福特和通用汽車(chē)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。東西方文化在處理企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上的作風(fēng)迥然不同。日本式的供應(yīng)商關(guān)系是建立在相互信任、誠(chéng)實(shí)、正直，以及對(duì)結(jié)果持有的一種客觀的態(tài)度之上。

除了文化以及共享價(jià)值觀等問(wèn)題，超級(jí)合作關(guān)系通常還要求企業(yè)能極大地降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，從而更好地對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)或服務(wù)能力加以利用。文化沖突是不可避免的，但是通過(guò)高度協(xié)作、減少內(nèi)部交易流程，以及在各個(gè)操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關(guān)系所帶來(lái)的回報(bào)。

要想讓超級(jí)供應(yīng)商關(guān)系成為現(xiàn)實(shí)，并非一朝一夕可以實(shí)現(xiàn)，并且沒(méi)有任何捷徑可取。企業(yè)必須長(zhǎng)期堅(jiān)持相互信任、誠(chéng)實(shí)、正直以及對(duì)結(jié)果的客觀態(tài)度，而不應(yīng)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行并不明智的壓榨。企業(yè)和供應(yīng)商雙方還應(yīng)長(zhǎng)期進(jìn)行流程改進(jìn)，以不斷地降低成本，提高價(jià)值。

強(qiáng)調(diào)超級(jí)合作關(guān)系給供應(yīng)商帶來(lái)的利益，與強(qiáng)調(diào)它給客戶(hù)帶來(lái)的利益具有同等重要的意義。超級(jí)供應(yīng)商可以為其合作伙伴提供成本加成價(jià)，而為合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供市場(chǎng)交易價(jià)格。由于超級(jí)供應(yīng)商具有更高的生產(chǎn)效率，那么，當(dāng)它以市場(chǎng)價(jià)格為其合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，就能夠獲得更高的利潤(rùn)回報(bào)。

那么，超級(jí)合作關(guān)系是如何得以建立起來(lái)的，其建立的過(guò)程又應(yīng)該經(jīng)過(guò)哪些步驟呢?

首先我們應(yīng)該將合作劃分為四個(gè)不同的層次。供應(yīng)商關(guān)系是一個(gè)不斷發(fā)展、演變和選擇的過(guò)程。從一個(gè)層次上升到另一個(gè)層次，需要經(jīng)歷某種特定的變化過(guò)程，這個(gè)變化過(guò)程對(duì)于超級(jí)合作關(guān)系的建立影響深遠(yuǎn)。

制造商與供應(yīng)商之間從沒(méi)有合作到高度合作需要經(jīng)歷四個(gè)層次。高度合作關(guān)系要求制造商積極協(xié)助供應(yīng)商獲得成功，并提升其競(jìng)爭(zhēng)地位。

超級(jí)合作關(guān)系是合作的最高層次，它要求客戶(hù)必須積極地協(xié)助供應(yīng)商變得比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加強(qiáng)大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報(bào)。

第一層：針?shù)h相對(duì)關(guān)系。這是企業(yè)傳統(tǒng)的采購(gòu)策略：采購(gòu)部門(mén)采用“步步為營(yíng)”的談判技巧以達(dá)到自己的目的。這種策略強(qiáng)調(diào)的就是砍價(jià)或?qū)?yīng)商加以利用，這在采購(gòu)部門(mén)司空見(jiàn)慣。

然而，這種關(guān)系意味著供應(yīng)商缺乏動(dòng)力去為客戶(hù)提高其產(chǎn)品或服務(wù)的性?xún)r(jià)比。供應(yīng)商也不會(huì)與那些眼睛只盯著如何砍價(jià)的客戶(hù)，分享他們的創(chuàng)新成果。結(jié)論是：針?shù)h相對(duì)的關(guān)系也許可以幫你砍到最具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，從而避免了處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，然而卻很少能夠給你帶來(lái)任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在超級(jí)合作關(guān)系中，客戶(hù)必須積極協(xié)助供應(yīng)商變得比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加強(qiáng)大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報(bào)。這并不意味著采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該放棄這種談判的手段。實(shí)際上，對(duì)于許多采購(gòu)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這都不失為一種好手段。例如那些對(duì)你來(lái)說(shuō)并非至關(guān)重要的采購(gòu)項(xiàng)目，而且自己也并非該供應(yīng)商的主要客戶(hù)時(shí)，為什么不爭(zhēng)取拿到最低價(jià)格呢?

不過(guò)，作為客戶(hù)方，你要小心使用衡量指標(biāo)。如果“低價(jià)”是衡量采購(gòu)部門(mén)業(yè)績(jī)的惟一指標(biāo)，這種談判手段就可能會(huì)成為采購(gòu)部門(mén)所慣用的手段，并且他們會(huì)將其運(yùn)用到所有供應(yīng)商身上。然而，不能讓所有的供應(yīng)商關(guān)系都演變成這樣。

第二層：協(xié)作關(guān)系。許多采購(gòu)關(guān)系都是企業(yè)和供應(yīng)商雙方在供應(yīng)鏈管理上的合作。這種關(guān)系通常只是作為企業(yè)之間現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的交換關(guān)系而存在，而很少超越互相可接受的合作范圍。供應(yīng)鏈關(guān)系中的共同成本是雙方協(xié)商的結(jié)果。客戶(hù)與供應(yīng)商一起努力降低這些成本，對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理，同時(shí)對(duì)整體質(zhì)量水平進(jìn)行控制。此外，雙方還共享有關(guān)銷(xiāo)售、客戶(hù)回饋以及交易信息，從而使得雙方的經(jīng)營(yíng)更有效率。

第三層：合作關(guān)系。合作關(guān)系僅占客戶(hù)與供應(yīng)商關(guān)系種類(lèi)中的一小部分。合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)的是同時(shí)為雙方創(chuàng)造價(jià)值，而不是相互爭(zhēng)奪控制權(quán)，也不是把焦點(diǎn)放在如何砍價(jià)上面。合作關(guān)系是在協(xié)作關(guān)系之上發(fā)展而來(lái)的，致力于實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系價(jià)值的最大化。通過(guò)合作，雙方可以共同開(kāi)發(fā)或?qū)灿兄R(shí)產(chǎn)權(quán)加以利用，從而實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系價(jià)值的最大化。

合作關(guān)系有助于合作雙方提高生產(chǎn)率，對(duì)共同參與的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作也有促進(jìn)作用，而不像在協(xié)作關(guān)系中只是將焦點(diǎn)放在價(jià)格和交易成本之上。合作關(guān)系的建立并非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠(chéng)信。這樣，合作雙方才能夠?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)而共同努力。雙方更多地將重點(diǎn)放在如何培養(yǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)力、新觀念以及新技術(shù)上，以加強(qiáng)雙方的合作，并且為客戶(hù)提供更多的產(chǎn)品組合。

第四層：超級(jí)合作關(guān)系。成為“超級(jí)供應(yīng)商”并非是要讓供應(yīng)商成為一個(gè)無(wú)所不能的巨人，而是讓雙方實(shí)現(xiàn)真正意義上的合作。有些制造商在采購(gòu)工程和對(duì)標(biāo)方面進(jìn)行投資，并且開(kāi)發(fā)了“應(yīng)有成本”或“絕對(duì)最佳成本”等成本模型。這些模型以及用以構(gòu)建這些模型的采購(gòu)工程方面的知識(shí)，可幫助他們從供應(yīng)商處獲取更低的價(jià)格。然而對(duì)“針?shù)h相對(duì)”型的客戶(hù)-供應(yīng)商關(guān)系來(lái)說(shuō)，其價(jià)值就顯得非常有限了。相反，如果超級(jí)供應(yīng)商對(duì)絕對(duì)最佳成本模型的結(jié)果加以利用，則會(huì)帶來(lái)最佳成本利潤(rùn)率。

只要管理得當(dāng)，供應(yīng)商就可以通過(guò)對(duì)富有競(jìng)爭(zhēng)力的情報(bào)、新知以及工程技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)加以利用，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以應(yīng)對(duì)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。

超級(jí)合作關(guān)系中的客戶(hù)方會(huì)動(dòng)員全公司上下和各個(gè)職能部門(mén)，努力為所選擇的幾家供應(yīng)商創(chuàng)造顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相應(yīng)地，客戶(hù)方也要求供應(yīng)商能夠?yàn)樽约簞?chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就要求企業(yè)摒棄許多傳統(tǒng)的采購(gòu)行為和觀念。

這給首席采購(gòu)官帶來(lái)了怎樣的啟示呢?企業(yè)應(yīng)該如何做才能創(chuàng)建更有效的合作關(guān)系呢?應(yīng)該如何邁出走向超級(jí)合作關(guān)系的第一步?有哪些要求是企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)和其他部門(mén)必須達(dá)到的呢?

最好從一家供應(yīng)商開(kāi)始。采購(gòu)部門(mén)需要分析哪家供應(yīng)商是超級(jí)合作關(guān)系的最佳對(duì)象，以及如果超級(jí)合作關(guān)系獲得成功的話(huà)，哪一家能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)預(yù)期的利益。

此外，你還需要考慮哪家供應(yīng)商能夠與企業(yè)建立起相互信任的關(guān)系，并且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作，共同創(chuàng)建一個(gè)經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的合作關(guān)系，并且設(shè)立一套持久的衡量指標(biāo)體系。

在著手創(chuàng)建超級(jí)合作關(guān)系之前，企業(yè)應(yīng)該確保自己已經(jīng)做到了以下幾點(diǎn)：

采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該有一套有別于“砍價(jià)到底”的獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略方針、衡量指標(biāo)和企業(yè)宗旨。

所需采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)確定，而且在該領(lǐng)域存在創(chuàng)建超級(jí)合作關(guān)系的機(jī)會(huì)。

合作雙方的各個(gè)職能部門(mén)都會(huì)積極參與到超級(jí)合作關(guān)系的創(chuàng)建中來(lái)，并給予全力支持。

已組建相應(yīng)的組織架構(gòu)，以對(duì)超級(jí)合作關(guān)系進(jìn)行持續(xù)的衡量、溝通和改進(jìn)。它是負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與供應(yīng)商之間的持續(xù)溝通、協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)。

超級(jí)合作關(guān)系需要一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作觀念的企業(yè)是無(wú)法創(chuàng)建并維持超級(jí)合作關(guān)系的。企業(yè)需要挑選能夠勝任這項(xiàng)任務(wù)的合適人選，作為采購(gòu)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。

在對(duì)結(jié)果進(jìn)行衡量時(shí)，采用上文提及的“絕對(duì)最佳成本模型”作為客觀和以事實(shí)為基礎(chǔ)的標(biāo)桿，是至關(guān)重要的。合作雙方的目標(biāo)就是為了獲得顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是一項(xiàng)絕對(duì)指標(biāo)而非相對(duì)指標(biāo)。

一旦超級(jí)合作關(guān)系業(yè)已確立，舊有的針對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的衡量指標(biāo)就已經(jīng)不適用了。不言而喻，超級(jí)合作關(guān)系必須能夠給雙方帶來(lái)令人矚目的成果，因?yàn)槠髽I(yè)和供應(yīng)商都為此付出了比其他各類(lèi)采購(gòu)關(guān)系要多得多的努力。與在供應(yīng)鏈上的合作關(guān)系不同，超級(jí)合作關(guān)系的衡量指標(biāo)不僅應(yīng)聚焦于供應(yīng)鏈的全面改進(jìn)或價(jià)值創(chuàng)造的最大化上，還要聚焦于超級(jí)合作為雙方帶來(lái)了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

超級(jí)合作關(guān)系能夠改進(jìn)傳統(tǒng)的生產(chǎn)效率指標(biāo)，然而，合作雙方必須在對(duì)所獲利益和所累積的經(jīng)驗(yàn)加以利用的基礎(chǔ)上，不斷提高衡量標(biāo)準(zhǔn)。超級(jí)供應(yīng)商也會(huì)在與其他客戶(hù)打交道的過(guò)程中，對(duì)其新獲得的競(jìng)爭(zhēng)能力加以利用。

超級(jí)供應(yīng)商能夠最為有效地為其他客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)的意義在于，他們可以要求其他客戶(hù)付出更高的價(jià)格!當(dāng)然，企業(yè)與超級(jí)供應(yīng)商之間應(yīng)該就哪些經(jīng)驗(yàn)和措施可以和其他客戶(hù)分享進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的討論。然而，設(shè)立太多條條框框的做法并不值得鼓勵(lì)，因?yàn)橹匾氖侨绾翁岣吆献麟p方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，以及相互為對(duì)方創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如果超級(jí)合作關(guān)系能夠帶來(lái)如此誘人的成效，那為什么各大制造商沒(méi)有爭(zhēng)先恐后地加以實(shí)施呢?簡(jiǎn)單地說(shuō)，這是因?yàn)槌?jí)合作關(guān)系的建立需要一個(gè)擁有充分授權(quán)的采購(gòu)職能部門(mén)，以及企業(yè)高層在戰(zhàn)略方針?lè)矫娴娜耐度牒团?。這種關(guān)系的建立需要長(zhǎng)期的投入和關(guān)注，而且企業(yè)上下必須都對(duì)此深信不疑。

多數(shù)企業(yè)在推行內(nèi)部措施方面困難重重，而長(zhǎng)期與外部保持合作關(guān)系又讓他們覺(jué)得不太自在。此外，依賴(lài)采購(gòu)部門(mén)作為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的助推器尚未獲得廣大企業(yè)的認(rèn)可。

長(zhǎng)期來(lái)看，采購(gòu)職能必將發(fā)展成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要組成部分。首席采購(gòu)官必須確保采購(gòu)部門(mén)的員工擁有相應(yīng)的技能。只要處理得當(dāng)，企業(yè)和員工所投入的時(shí)間和精力必將取得顯著的成效。